Der digitale Wandel und der Mensch

Digitalisierung ist in aller Munde. Was Menschen damit verbinden hat allerdings unterschiedlichste Auswirkungen. Häufig steht die Angst um den eigenen Arbeitsplatz einem Mitgestalten und Miterarbeiten des Wandels im Wege. Welche Strategien dabei hilfreich sein können und wer dabei den Wandel imitieren muss, ist eindeutig. Gefordert sind Kanzleiinhaber und die Führungsmannschaft. Das Kanzlei-Management muss den digitalen Wandel selbst anstoßen, steuern und vorantreiben. Dabei sind Führungskräfte in zweierlei Hinsicht gefordert: Sie müssen sich selbst im Digitalen weiterbilden, und sie müssen die Mitarbeiter motivieren, die Veränderungen zu unterstützen.

Sechs zentrale Handlungsfelder ^[1] sind dabei zu beachten

• Digitalkompetenz in der Führungsebene aufbauen
• Moderne Führungskonzepte wollen von allen gelernt sein
• Lernfähigkeit und Lernwilligkeit von Mitarbeitern fördern
• Kientenkontakte in den Mittelpunkt stellen
• Beschäftigungsfähigkeit sichern
• Digitale Vereinsamung bekämpfen

Die Handlungsfelder sind seit langem schon bekannt und Nichts ist wirklich neu daran. Die digitale Transformation ist in vielen Kanzleien weit fortgeschritten, aber die Digitalisierung der Arbeit selbst, hinkt hinterher. Viele Kanzleien sind nicht ausreichend auf die Digitalisierung vorbereitet, deshalb kommt der Wandel auch immer wieder ins Stocken. Die Digitalisierung verändert viele einfache Tätigkeiten drastisch (wie z.B. die Belegverarbeitung) und gerade deswegen muss der Mitarbeiter im Mittelpunkt stehen. Digitaler Wandel kann nur erfolgreich sein, wenn insgesamt der Mensch im Mittelpunkt steht.

• Digitalkompetenz in der Führungsebene aufbauen

Jeder Inhaber oder Partner einer Kanzlei kann das Thema Digitalisierung nur glaubhaft vorantreiben, wenn er selbst über vorzeigbare digitale Kompetenz verfügt. Hier bewahrheitet sich wieder einmal mehr, dass Führung Vorbild ist. Es reicht nicht aus einen, vielleicht sogar noch externen, CDO (Chief Digital Officer) einzuführen. Es braucht in der Führung ein ausreichendes Wissen und digitale Kompetenz, um dann mit dem ganzheitlichen Verständnis der eigenen Leistungspalette, gepaart mit dem Wissen um strategische Ziele, die Verantwortung für den Digitalisierungsprozess zu übernehmen. Inhaber und Partner müssen wissen WAS alles durch Automatisierung möglich ist. Sie müssen nicht unbedingt wissen, WIE es im Detail umgesetzt wird. Wenn Mitarbeiter Veränderungen akzeptieren sollen, muss die Kanzleileitung mit ihrem Verhalten beweisen, dass sie selbst die gewünschten Verhaltensweisen verinnerlicht hat. Die Frage für die Führung muss lauten: Wie können wir uns sichtbar verändern? Denn nur was sichtbar ist kann auch wahrgenommen werden!

Beispiel: Kanzleiinhaber, Partner und Führungskräfte unterziehen sich einer Art digitalem Check-up. Aus deren Fähigkeiten und Erfahrungen mit neuen Medien und Arbeitsformen leitet sich der Lernbedarf ab an den sich Schulungsmaßnahmen auch für die Mitarbeiter anschließen. Damit wird die Führung, wie auch die Mitarbeiter sensibilisiert und es entsteht eine sehr viel höhere Bereitschaft für den digitalen Veränderungsprozess.

Getragen wird dieser Prozess, wie andere Veränderungsprozesse auch, von Empathie, Kommunikation, Kooperation, Experimentierfreude, Frustrationstoleranz, Neugier, Entscheidungsfreude, Verantwortungsbereitschaft und dem Denken in Lösungen und Chancen.

• Moderne Führungskonzepte wollen von allen gelernt sein

War bereits die Führungsaufgabe bisher keine leichte, so verlangt auch die Digitalisierung nochmals neue Handlungskonzepte für alle Beteiligten. Führungskräfte wie Mitarbeiter werden das Konzept der geteilten Führung lernen müssen. Geteilte Führung meint, dass jeder führt und jeder folgen kann, weil die digitalen Technologien eine Zusammenarbeit über alle Hierarchieebenen hinweg nicht nur ermöglichen, sondern auch bedingen. Keineswegs ist damit Führungslosigkeit gemeint, sondern im Gegenteil. Es braucht mehr Führungsqualitäten auch auf Seiten der Mitarbeiter die Verantwortung übernehmen (Lesen Sie dazu auch: Der Steuerberater als Orakel). Insgesamt werden Teams wichtiger als der Einzelne (Mehr dazu  in dem Beitrag: Steuerberatung ist Teamaufgabe). Inhaber, Partner und Führungskräfte werden vermehrt das Warum des Wandels erklären müssen, für die Zukunft ein positives Bild zeichnen und Mitarbeiter motivieren und anhalten sich in die Veränderungsprozesse einzubringen.

• Lernfähigkeit und Lernwilligkeit von Mitarbeitern fördern

Um auf die Schnelllebigkeit und die sich ständig im Wandel befindlichen Arbeitswelten reagieren zu können, braucht es auch ein verändertes Selbstverständnis von Qualifikation und Kompetenz für den jeweiligen Arbeitsplatz. Die neue geforderte Metakompetenz nennt sich Lernagilität. Die ehemals linearen Karriereverläufe, wird es so in der Zukunft nicht mehr geben. Gesucht sind Menschen, die offen auf Neues zugehen, bereit sind Veränderungen mitzutragen und mitzugestalten und sich die dafür erforderlichen Fähigkeiten individuell und eigenständig aneignen. Bei der Mitarbeitersuche sind zukünftig übergeordnete neue Kriterien bei der Auswahl zu berücksichtigen, wie Veränderungsbereitschaft, Veränderungskompetenz oder ganz simpel Neugier. Der Erfolg der Mitarbeiter wird auch davon abhängen, in welcher Weise sie von Führungskräften dabei unterstützt werden und wie die zu erlernenden Fähigkeiten an die Zielkonzepte gekoppelt sind. Dass dies große Investitionen verlangt, versteht sich von selbst. Ein plakatives Beispiel: PWC USA hat 1.000 Mitarbeiter als „Digital Accelerator“ für 2 Jahre von abrechenbaren Arbeiten freigestellt, damit sie sich ausschließlich der digitalen Transformation widmen können.

• Klientenkontakte in den Mittelpunkt stellen

 In der Steuerberatung werden im Moment vor allem einfachere Tätigkeiten digitalisiert und automatisiert. Wo früher bei der Übergabe von Unterlagen regelmäßig Klientenkontakte stattfanden, werden jetzt Daten übernommen. Kontaktpunkte mit dem Klienten gibt es zukünftig also vermehrt nur noch dort, wo es keinerlei Automatisierung geben kann. Was nicht automatisiert werden kann, ist häufig komplexer und anspruchsvoller. Womit der Mensch – hier der Mitarbeiter – mit all seinen Kompetenzen, Emotionen, seiner Begeisterungsfähigkeit, seiner Kommunikationsfähigkeit, seinem komplexen Wissen – verstärkt in den Mittelpunkt gerückt wird. Kontakte mit Klienten werden in Zukunft vermehrt gesucht und qualitativ hochwertig gestaltet werden müssen. Betont werden die zwischenmenschlichen Aspekte. Erfolg verspricht ein gelungenes Beziehungsmanagement in der Kombination mit idealer Nutzung aller Technik. Erst der Gewinn aus der Nutzung aller technischen Möglichkeiten, ergibt den Spielraum für noch klientenorientiertere Beratung, ernstnehmen von Bedürfnissen und gemeinsames Kreieren von Lösungen, die intelligenter sind, als es eine Maschine jemals leisten könnte. Technik macht den Menschen ganz und gar nicht obsolet, sondern sie wertet ihn auf.

• Beschäftigungsfähigkeit sichern

Nicht nur in der Steuerberatung übernehmen digitale Technologien vermehrt standardisierbare Aufgaben und Routinetätigkeiten. Das schürt Ängste den Job zu verlieren. Angst ist allerdings ein schlechter Ratgeber, wenn es darum geht Veränderungen positiv entgegen zu sehen, den Wandel mitzugestalten und voran zu treiben. Aufgabe von Führung muss es daher sein, sich über die weitere Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter Gedanken zu machen. Welche Fähigkeiten werden in Zukunft gefragt sein und welche Berufsbilder lassen sich wie neu definieren? Wie sollen die eigenen Mitarbeiter dafür qualifiziert werden? Mitarbeiterplanung wird so zu einer langfristig vorausschauenden strategischen Aufgabe, die es gilt parallel zu den sich verändernden Klientenerwartungen zu entwickeln. In einem gemeinsamen Diskurs gilt es zudem zu erfahren, wer wird die Veränderung mitgehen können und wer will sie überhaupt mitgehen?

• Digitale Vereinsamung bekämpfen

Der Mehrwert der digitalen Technologien birgt zugleich ein paradoxes Phänomen. Obwohl insgesamt Menschen mehr miteinander arbeiten und mehr miteinander kommunizieren, vereinsamt der Einzelne – beispielsweise im Homeoffice. Flexible Arbeitszeitmodelle, virtuelle Meetings, mobiles vom Aufenthaltsort unabhängiges Arbeiten und die Kommunikation mittels moderner Technologien, tun ihres dazu. Alles Mehrwerte, die Mitarbeiter schätzen. Die Kehrseite allerdings ist, dass damit soziale Strukturen aufgebrochen werden und die direkte Interaktion zu kurz kommt. Das führt zum Verlust von der Identifikation mit der Kanzlei, der Sinnstiftung durch die eigene sichtbare Arbeitsleistung und der starken Bindung an Kanzlei und Kollegen. Die Lösung dazu lautet Bindung durch Einbindung. Führungskräfte müssen dem rechtzeitig durch Aufklärung über veränderte Strukturen und einem gewährten Mitspracherecht entgegen wirken. Beispiele aus anderen Unternehmen zeigen, dass eine gemeinsame Entwicklung und Planung des digitalen Wandels der wirksamste Hebel zur Reduzierung von Ängsten ist.

Fazit
Wenn Kanzleiinhaber annehmen, Digitalisierung bestehe nur darin neue Technologien in die Arbeitsabläufe der Kanzlei zu integrieren, ist das drastisch zu kurz gegriffen. Entscheidend wird für eine zukünftig erfolgreiche digitale Transformation sein, Mitarbeiter zu überzeugten und begeisterten Mitplanern und Umsetzern zu entwickeln. Die Kraft für diese Arbeit wird immer von der Vorbildwirkung der Kanzleiinhaber ausgehen müssen.

[1] (Ergebnisse|Studie des Instituts für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen – I.FPM – HSG); adaptiert aus HBmanager April 2019